Шість парадоксів менеджменту

Чи не принцип менеджменту робить його настільки складним. Сама ідея-то - простіше нікуди.
Керувати групою людей - означає брати на себе відповідальність за їхню продуктивність.
Все просто. Ви керуєте, тобто ваші підлеглі виконують свою роботу, ви несете за неї відповідальність.
Вам потрібно вплинути на інших людей, тобто змінити не тільки характер їхньої роботи, а й ті думки та почуття, які керують їх вчинками. Суть менеджменту - у відповідальності, але здійснюється керівництво за допомогою впливу на людей.
Робота менеджера тому суцільні обривки та імпровізації, без заглиблення в суть справи, що сама ця робота - паноптикум парадоксів. Ось деякі з них.
Парадокс: ви відповідаєте за дії інших людей
Підсумки роботи - до цього все зводиться. Який обсяг - ось за що відповідає начальник. Коли ваш бос хоче розібратися, чому згасла ініціатива, він не буде скликати всю групу, він запросить вас, і ви будете доповідати наодинці. Так, це ваша відповідальність і нічия більше. І це при тому, що ви не виконуєте і не повинні виконувати безпосередньо саму роботу.
Парадокс: щоб зосередитися на роботі, потрібно зосередитися на людях, які виконують цю роботу
Багато керівників схильні думати, ніби роботою і справді можна управляти. Але ж ні, нічим вони не керують. Вони несуть відповідальність за виконання завдання, але досягають мети, впливаючи на тих людей, які виконують роботу. І це складно: говорячи словами Пітера Друкера, наймаєш руки, а до них додаються ще голова та серце. Значить, потрібно проявити увагу, величезну кількість уваги, до людини в цілому, і до її розуму, і до серця, тому що вам від людини потрібні не тільки час і старанність. Нині робота здебільшого вимагає від співробітника знань, розумного судження, обмірковування та прийняття рішень, так що дуже важливо, щоб людині було небайдужа її справа. Не можна обмежитися вказівками та зауваженнями. Це не забезпечить тієї залученості у справу, яка вам потрібна.
Парадокс: потрібно і ростити своїх людей, і оцінювати їх
Подвійна відповідальність боса: заохочувати розвиток підлеглих і в той же час визначати, чи не слід когось з цих людей усунути від справи, тому що вони для неї не підходять. Логічно, що і для заохочення потрібна точна оцінка, але парадокс і навіть конфлікт виникає тоді, коли бос змушений відмовитися від завдання розвивати когось зі своїх підлеглих і діяти виключно в інтересах групи: звільнити людину, яка не виконує потрібну для групи роботу.
Парадокс: потрібно працювати з єдиною командою, не упускаючи при цьому з уваги складові її індивідуальності
Багато менеджерів думають, ніби слово «команда» - це просто синонім слова «група», членами якої вони керують. Поступово стає ясно, що для успіху потрібно перетворити групу на справжню команду, тобто в згуртовану групу, яка робить спільну справу і віддано прагне до спільної мети. Будь-яка команда за визначенням являє собою групу, але не кожна група - команда. У команді завжди присутнє сильне відчуття «нас», розуміння, що «ми» досягнемо успіху або провалимося всі разом.
І при цьому команда повинна бути строкатою та різноманітною, кожен її член повинен привносити в загальну справу особливі знання, навички, досвід, точку зору і навіть особисті інтереси, інакше згасне ініціатива.
Парадокс: щоб керувати групою, потрібно володіти і набагато більш широким контекстом за межами групи
Як приємно було б зосередитися виключно на роботі своєї групи! Але будь-яка робоча група діє усередині великої організаці та або ж у полі, де оперують ще безліч груп і в результаті всі залежать один від одного. Цілі, пріоритети, потреби та інтереси варіюються від групи до групи, тому що у кожної групи своя задача, а ресурси завжди обмежені. Оскільки ви не можете нав'язати іншим групам свої бажання, а вони також не можуть нав'язати вам свої, то для досягнення успіху треба спрямовувати свою групу із врахуванням інтересів і завдань інших.
Парадокс: думати треба і про сьогоднішній день, і про завтрашній
Результат потрібен сьогодні, але якщо сьогодні не подбати про майбутнє, завтра перетвориться на сьогодні, і ви вже не отримаєте потрібних результатів. Доводиться розраховувати свої сили, щоб думати одночасно і про сьогоднішній день, і про завтра, бо ресурсів на все не вистачить. Питання в тому, чому віддати перевагу в даний момент.